Оформяне на нова длъжност (джоб карвинг) :Наръчник за специалистите по разработване на нови длъжности

Гари Грифин

Оформянето на нова длъжност е акт на анализиране на трудовите задължения, изпълнявани на дадена длъжност, и идентифициране на специфични задачи, които могат да бъдат възложени на служител с тежко увреждане. Докато заетостта на пълно работно време винаги е обоснована (работодателят има нужда от служител, който да върши съответните задължения), оформянето на нова длъжност (джоб карвингът) се прилага при хора, ползващи услугите на подкрепената заетост, и които по различни причини (физическо или психическо увреждане, интелектуален капацитет, крехкост от медицинска гледна точка, необходима подкрепа или по свой избор) не са на трудовия пазар за работа на пълно работно време (Грифин и Уинтър, 1998). Най-голямо внимание трябва да се обърне на това да не се създават работни места, които обезценяват хората с увреждания, отделяйки ги физически от останалите служители или на който им се дават досадни, опасни или неприятни (за останалите служители) задачи.

Съществуват много обстоятелства, които трябва да се вземат предвид, свързани с процеса по оформяне на нова длъжност. Например маркетинговият подход при създаването на нова длъжност трябва да бъде добре обмислен и делови. Специалистите трябва да контактуват с работодателите като диагностици, готови да проучат съответните нужди и да предложат решения за предизвикателствата пред продуктивността. Друго обстоятелство са целите, с които клиентът прави назначението. Разработването на никое ново работно място не може да стане без вникването в това какъв вид работа ще е подходяща и приемлива за съответния служител. Отношението на колегите също е от значение. При създаването на възможности за заетост корпоративната култура и всички неписани правила на конкретното работно място също трябва да бъдат взети предвид. Например дадена работа била оформена като нова длъжност за човек, който трябвало да взима и доставя части на автокъща. Назначаването на човек, който да върши тази работа, било финансово ефективен метод за тази автокъща за решаване на проблемите с доставката на части. Традиционният метод включвал вземане на поръчките за необходимите части от местен гараж и извеждане на служител от отдел „Части”, отдел „Услуги” или монтьор от задачата, която върши в момента, за да достави тези части. Това е бил много неефективен процес, но служителите са го харесвали, защото напускали сградата, в която работят, за известно време и са си почивали. Длъжността, създадена за човек, който е съгласен да работи по тридесет часа седмично, не се запазила, защото останалите служители гледали на новия служител като на човек, който взема някои от ползите, свързани с тяхната работа. Малко наблюдение върху културата на работното място е можело да доведе до по-различен подход за назначаване, при който това работно място нямало да бъде изгубено.

Наблюдение и чест контакт на специалистите по човешки ресурси с работодателя е ключът към успешното оформяне на нова длъжност. Без отделянето на време за подготвяне на компанията или време, през което специалистът да е близо до компанията, оформянето на нова длъжност няма как да е успешно. Всяко работно място е различно: различна култура, различни качествени стандарти, различни личности, различни процедури (Дийл и Кенеди, 1982). За да осигурите добро сработване между работодател и служител, процесът на подбор трябва да включва проучване на работното място, основано на желанията на клиентите и нуждите на работодателя. Тъй като форматът на тази статия не позволява дискусия по стратегията за оформяне на нова длъжност, следната схема може да помогне като най-грубо очертае стъпките, свързани със създаването на нови възможности за заетост.

Стъпка 1: Проучване на нуждите и желанията на клиента с увреждане

Стъпка 2: Проучване на компаниите, които са поставени като цел: персонал, обучение, текучество, конкуренция, технологично ниво

Стъпка 3: Посещаване на примерна целева компания

Стъпка 4: Проучване на изпълнението на задачите, което се изисква от служителите

Стъпка 5: Наблюдаване на корпоративната култура: правила и ритуали

Стъпка 6: Анализ на отговорностите и проучване на възможностите, обучението и нуждите от подпомагане на клиента

Стъпка 7: Преговори с работодателя

Стъпка 8: Научаване и прецизиране изпълнението на задачите

Стъпка 9: Изграждане на естествена подкрепа/връзки

Стъпка 10: Постепенно оттегляне на подкрепата

Стъпка 11: Оставане в ролята на консултант

Следват няколко примера, които илюстрират стратегиите или подходите, използвани при предоставянето на възможности за хора със сериозни увреждания.

Стратегия на бизнес ефективността и продуктивността. - Този подход може да бъде използван в компании, предлагащи широка гама от услуги и производствени операции. Конкретният пример е основан на комбинирането на сервизите в малките градове. Дискусията около проучване на бензиностанциите илюстрира въпроси, на които трябва да бъде отговорено, когато се разработва търговски подход и най-вече на нова длъжност.

Jim Texaco е разположена в град с около 10 000 души население в Североизтока. Градът бавно се превръща в целогодишен курорт, което се дължи на близостта му да планини, възможностите за риболов, туризъм, къмпинг, ски. Джим държи бензиностанцията над 10 години и обикновено работи сам. Има работници, които му помагат почасово, но смята, че местните колежани са неблагонадеждни и трудни за контролиране.

Джим е наблюдаван в рамките на 8-часов работен ден. Неговите задачи са записвани и по-късно са му задавани въпроси относно приходите, търсенето на сервизни услуги и т.н. Проучването на работния ден на Джим показало, че той прекарва почти четири часа в изпълняването на ремонти, за каквито винаги е имало голямо търсене. Останалото време от работния му ден е заето от дейностите, показани в таблицата по-долу. Бърз преглед на тези дейности и малко проучване, което включва разговори с местните търговци на едро на бензин, Националната асоциация на търговците на автомобили и Дженеръл Мотърс, показва, че Джим получава по 34 долара на час, когато изпълнява ремонтни услуги и различни настройки, и само пет цента на галон, когато сипва бензин. Джим обаче трябва да продава бензин, за да запази франчайза си с Texaco. Останалите дейности, които представляват половината от работния му ден, имат малко директно влияние върху генерирането на приходи.  

Проучване на работния ден на Джим (не в последователен ред)	Ефективно и продуктивно задължение за Джим	Задължение, което може да върши и помощник
Отговаряне на телефонни обаждания	Понякога	Да
Сипване на бензин	Не	Да
Проверка на маслото	Не	Да
Отстраняване на повреда	Да	Няма информация
Измиване на стъклата	Не	Да
Почистване	Не	Да
Основно почистване	Понякога	Да
Поправяне на механични повреди	Да	Не
Ходене до пощенската станция	Не	Да
Подреждане на рафтовете	Не	Да
Проверяване на доставките	Не	Да
Разговори с клиенти	Понякога	Може би
Преглед и обслужване на двигателя	Да	Не/Може би
Поправка на спукани гуми	Не	Да
Почистване на инструментите	Не	Да

По-дълбока дискусия показва, че Джим печели годишна заплата от около 26 000 долара. Ако и през осемте часа Джим извършава ремонти, което той обича да прави и за което има пазар, той ще удвои заплатата си на 52 000 долара. Изнасяйки от неговата длъжност дейности, които са жизнено важни за работата на и създавайки работно място за човек с увреждане, собственикът може да се концентрира върху по-печелифшите дейности. Новата позиция може да има годишна заплата от 12 000 долара (доста прилична заплата за такава длъжност) и така сумата, която ще остава за Джим ще е 40 000 долара. Тази нова заплата представлява забележимо увеличение от първоначалните 26 000 и ще изглежда привлекателно за Джим, ако бъде използван внимателен подход при продажбите, основан на изграждането на връзки (Грифин, 1991г.). Разбира се, създаването на нова длъжност зависи от избора на потребителя, компетентността и необходимата подкрепа, както и от условията на местния пазар и цялостния климат на работната среда.

Стратегия на консултантските услуги/услугите по заетостта - Този подход може да бъде използван в различни компании и особено в тези, в които има голямо текучество на персонал или които работят на пазар, характеризиращ се със сезонни флуктуации. Имайте предвид, че длъжностите, на които обикновено има голямо текучество, може да не са подходящи за всеки. Тези позиции не трябва да бъдат използвани като длъжности, на които се назначават подценяваните хора със сериозни увреждания, което може да резултира в повишена тревожност и по-голямо текучество. Подхождайте към тези длъжности със здрав разум и разбирането, че те са места за старт на кариерата или сезонни работни места. Това е просто стъпало в кариерната стълбица. И пак казваме, важно е да се водят бележки за корпоративната култура на компаниите, в който има голямо текучество.

В мотел, с който работи автора, има голямо текучество, но след няколко дни наблюдение на място се оформя група от постоянни служители. Тези служители имат дългосрочни договори и споделят култура с много ритуали, която е много трудна за пробиване. В така формиралата се група новите служители се приемат след демонстриране на издръжливост в работата, силно чувство за вътрешноведомствен хумор и участие в груповите поръчки на сладкиши, пуканки и снакс, които да споделите с екипа. Невъзможността да се разчете тази култура и предприемането на бавни, решителни действия да се натъкмиш към нея води до бързо изключване. Новопостъпилите служители, които не възприемат тези ритуали, биват отстранявани от групата. В такава ситуация много от служителите се преместват на друга работа. Добрият мениджър разчита тези знаци и разработва стратегии, който да помогнат на съответния служител да се почувства част от екипа и по този начин те защитават както работното място, така и отделния служител. В рамките на стратегията на консултантските услуги/услугите по заетостта се извършва проучване, за да се разкрият бизнес трендовете, които благоприятстват оформянето на нови длъжности (Грифин, 1989) В описания по-горе пример с мотела такова проучване е извършено в западен град, за да подпомогне създаването на ниша за услуги на агенция за подкрепена заетост на местно ниво. Проучването включва идентифициране на мотели в близост до домовете на кандидатите, търсещи първа или втора работа в отдели за подръжка. Били са прозвънени собствениците на малки и средни мотели. Почти всички собственици били склонни да обсъждат въпросите, свързани с текучеството, набирането и обучението в своите мотели. В тези дискусии станало ясно, че средният мотел в този регион наема пет помощника, един от които е главен, има повече задължения и отговорности и по-високо заплащане. Средната работна седмица на един помощник е 40 часа, 6 работни дни, и получава средно 4.5 долара на час с различните добавки. Главните помощници получават 6-8 долара на час. Средният годишен процент на текучество е около 200%, като варира от 80% до 300%. Този процент варира от град на град, от мотел на мотел, и затова е необходимо проучване при всеки отделен случай. Когато даден помощник напуска работата си, мениджърът или главният помощник трябва или да извършва и работата на напускащия, или да констатира, че задълженията вече са покрити. Главните помощници първи получават възможност за допълнително заплащане в много случаи. Обикновено допълнителното време се разпределя между главния помощник и останалите служители. От друга страна, мениджърът или собственикът гледат на това като възможно време, когато намалява качеството на работата, влошава се обслужването и се реализират допълнителни разходи. Търсенето на още един помощник е изключително важно и започва с публикуването на обяви, разкриване на нов източник на бъдещи служители или „от уста на уста” с приятелите на останалите помощници. Когато бъде нает нов служител, необходима е седмица за обучение в корпоративните стандарти. Това отдръпва главния помощик от обичайните му задължения и отваря възможности за повече разходи за допълнителна работа. Когато назначаването и обучението вече са приключили, разходите на работодателя могат да варират от 500 до 2000 долара, по-голяма част от които са скрити разходи. Ако мотелът наеме пет камериерки и има средно ниво на текучество от 200%, работодателят рискува да губи по около 20 000 долара годишно от разходи за назначаване и наемане. Специалистът по оформяне на нови длъжности трябва да създаде разрешаваща проблемите връзка с мениджъра или собственика и да участва в дискусията относно разходите за допълнително работно време. Стремежът към бързи постижения тук може да причини на собственика чувство на некомпетентност и гняв. Тази ситуация може да забави възможността за назначаване. Специалистът по оформяне на нови длъжности може да представи на мениджъра възможна стратегия за услуги при назначаване. Тези услуги могат да включват, наемане, наблюдение, обучение и проследяване. Заплащането на тези услуги, основано на анализ на това какво работодателят ще спести, наемайки един или двама души чрез агенция, също е обоснована бизнес дейност. Когато хората получават нещо за нищо, тяхната отдаденост често е на минимално нива. От гледна точка на доставяните услуги, ако доставящата ги агенция не оценява услугите, които предоставя, непрекъснатата отчетност на услугата може да бъде отслабена. Добрите услуги по заетостта за добре заплатени и добавянето на пазарно-обосновано цена може да повиши очакванията и постиженията на всички заинтересовани страни.

Друга стратегия в случая е да се направи анализ на рутинните задължения на камериерите и, както в случая с Texaco,  да бъдат премахнати непродуктивните или дублиращите се задължения, което ще направи всички служители по-продуктивни. Това също така намалява неудобството, свързано с членовете на екипа, които напускат. Такива задължения, които могат да бъдат орязани, в един мотел могат да включват: сменяне на чаршафите, изхвърляне на кошчетата за боклук, зареждане на количките за доставка, сменяне на кърпите и т.н. Всички тези дейности спестяват време и правят служителите по-продуктивни. Забележете, че увеличаването на продуктивността на хората може да има краткосрочен ефект и в понижаването на разходите за седмично заплащане. Това обаче може да доведе до проблеми за новия служител, тъй като другите служители може да гледат на него като на причина за тяхното нещастие. Ако ситуацията е такава, изработете стратегия заедно с работодателя. Може би повишената продуктивност означава, че свободното работно място няма да бъде запълнено, следователно това гарантира пълна заетост за останалите на работа като в същото време покрива нуждата от разкриване на нова помощна длъжност.

Примерът с мотела не трябва да се ограничава до създаване на нова длъжност, преструктуриране или създаване на нови работни места. Много компании и офиси от всякакъв вид са изправени пред едни и същи обстоятелства и могат да имат полза от консолидирането на задълженията в едно или няколко работни места.

Например Грийз Мънки, франчайз компания за бърза смяна на масло, е изнесла част от задълженията, за да ускори производството и да улесни извършваните операции. Клиентите на Грийз Мънки биват посрещани от служител, който приема важната информация за желаната услуга. Бързо, служител започва да почиства постелките, докато друг измива стъклата. Автомобилът се вкарва в гаража и един служител, който стои в канала, източва маслото и смазочните материали от шасито, докато друг служител проверява налягането в гумите, пълни резервоарите със съответните течности и долива ново масло. Целият процес отнема не повече от петнадесет минути и обикновено струва по-малко от услугите в местния гараж. Разходите за труд на Грийз Мънки може да са по-високи от тези на други компании за смяна на масла, защото в Грийз Мънки повече от четири работника работят по една кола. Удовлетвореността на клиентите обаче, в резултат на удобните часове за обслужване,  малкото чакане и качествените услуги, води до по-висока рентабилност и връщане на клиентите отново.

Стратегия на споделените задължения - Този подход за създаване на нова длъжност комбинира различни аспекти от останалите примери, дадени тук, но той е представен, за да покаже как преструктурирането на длъжността може да доведе до създаването на естествена или типична подкрепа.

Дейността на работилница за заваряване е наблюдавана и описвана, за да се разкрият възможностите за назначаване на човек със сериозно интелектуално увреждане. Работилницата е наела четирима заварчици, които изпълняват всички задължения, свързани с бизнеса, освен счетоводството, за което е наета външна фирма.

За да създаде атмосфера на естествена подкрепа и да минимизира нуждата от трудов наставник, описването на всекидневните дейности идентифицира задължения, който могат да бъдат дадени за извършване на този човек, но също така включва и задължения, които обикновено биват извършвани от двама заварчици, работещи заедно. Подходът на продажбите акцентира върху това, че сега, вместо да имате двама оксижениста, които получават по 12 на час, за да свършат дадена работа, един оксиженист и един новоназначен помощник, получаващи по-малко, свършват същата работа на по-ниска цена и, съответно, с по-голяма ефективност. И пак, примерът може да бъде модифициран, за да е подходящ за много компании. Таблицата по-долу илюстрира задачите, които се изпълняват рутинно, тези, които могат да бъдат изнесени от длъжността, както и тези, които могат да бъдат извършвани с помощта на останалите колеги или в момента се изпълняват от колеги. Съвместната работа намалява присъствието на трудовия наставник и съответното неудобство, акцентира върху естественото наблюдение и ръководене и взаимодействието с колегите, както и намалява зависимостта на потребителя от предоставяните услуги.( Роган, 1990г.)

Дейности на оксижениста (не в последователен ред)	Изнесени задължения	Споделени задължения
Пристигане на работното място	Да	Да
Кафе и разговори	Да	Да
Получаване на трудови задачи	Да	Да
Дизайн; Отстраняване на проблеми	Не	Не
Заваряване	Не	Може би
Смяна на течностите в резервоарите	Да	Да
Сортиране на ненужните части	Да	Може би
Изхвърляне на кошовете за отпадъци/рециклиране	Да	Понякога
Почистване на работното място	Да	Да
Почистване на инструментите	Да	Може би
Проверка на стоковите наличности/Доставки	Да	Да
Проверка и доставка на стоки	Да	Да
Разговори с клиенти	Не	Може би
Обяд/Почивки: Разговори; Шеги; Обяд/Почивки: Разговори; Шеги;	Да	Да
Излизане от работа и пътуване към вкъщи	Да	Да

Гореописаните примери за оформяне на нова длъжност са взети от практиката на автора. Представената информация е свързана със специфично проучване или проучване на хора с уникални цели за заетост. Пазарните ситуации и културите на работните места варират драстично в много случаи, но генералните концепции, представени тук, трябва да обобщят множеството ситуации и условия на заетост. Внедряването на подхода „Оформяне на нова длъжност” отнема много време и, следователно, по-усложнените му форми не са лесни за използване. Ако процесът се прилага така, както е посочено тук, и сериозно внимание се обръща на опасенията както на потребителя, така и на работодателя, това ще намали зависимостта от предлаганите услуги по подкрепа и ще резултира в по-дългото задържане на съответната длъжност.

Източник: http://www.griffinhammis.com/publications/carving.pdf\