Явор Джонев: Да не губим времето на децата, предмет "Мислене" ще им даде ценни умения

Явор Джонев от "Сирма груп холдинг" е един от най-активните хора в българската ИТ индустрия, като наскоро обяви, че възнамерява да отдели още повече време, за да работи за качествено образование за всички деца. Той е и сред двигателите на идеята за въвеждане на учебния предмет "Мислене" вместо сегашното обучение по информатика. Потърсихме го за малко повече подробности за новата идея.

Какво липсва на сегашното обучение по информатика в училище?

- Учат се тривиални неща, които повечето деца усвояват така или иначе.

Овладяването на инструменти от офис пакети, правенето на презентации (най-често с погрешна структура и съдържание), рисуването на картинки и игрите не спомагат много за развитие нито на информатично мислене, нито на други важни умения. Техническите инструменти могат да се усвоят по естествен начин в процеса на смисленото им ползване.

С други думи, губим времето на децата и разхищаваме ценни учебни възможности.

Как новият предмет "Мислене" може да адресира тези проблеми?

- Новият предмет е дефиниран като "мислене, моделиране, системи, творчество, дизайн и информатика". Той все още е идеен проект.

Целта е да използваме времето, което в момента така или иначе е заделено за предмета ИТ, като го напълним с много по-полезно учебно съдържание и съвсем различна методика. Търсим положително влияние върху на качеството на преподаване и учене по всички други предмети.

Неефективното време за ИТ е второстепенен проблем. Важните проблеми, които целим да разрешим, са в основата на ниското качество на образование в момента - липсата на начини за изграждане на умения, знания, навици и практически опит, т.е. интегрални компетентности, по качествено разсъждение, творчество и съзидание. Традиционното учене е твърде фокусирано върху знания, не умения.

Освен това поради използваните непродуктивни педагогически практики учениците усвояват не знания, които изискват дълбочина на разбиране, а главно информация. Повечето информация се загубва впоследствие.

Основен проблем са недостатъчните способности на учениците да се справят в нови ситуации с непълна информация - да проявяват интелигентно поведение. Други проблеми са: неумението да задават въпроси, да търсят необходимата им информация, да вникват в същността на нещата, да водят аргументиран диалог на основа на доказателства, да разпознават логически грешки или манипулации в аргументите на другите. Липсват умения и нагласи за задълбочено учене и личностно развитие.

Възможно ли е мисленето да се учи?

- Интелигентното поведение е обусловено от много повече фактори, отколкото т.нар. коефициент на интелигентност. То може да се учи! Новата наука за ученето, която интегрира съвременните постижения на когнитивистиката, неврофизиологията, психологията и педагогиката, дава силни доказателства, че на практика всеки човек може да се научи да мисли качествено на много високо ниво и да проявява интелигентно поведение.

Освен това мозъкът е пластичен – може да се променя много повече, отколкото сме си мислили досега. Ако приложим подходящи педагогики, децата ни ще станат не само по-умни, но и по-добри. Начините за изграждане на модели, процеси и навици за интелигентно поведение са достатъчно добре проучени и изпробвани. Ние ще ги трансформираме в подходящи учебни материали и педагогически методи.

Длъжни сме да дадем на нашите деца тези мощни интелектуални инструменти и съответните им навици и нагласи, защото така те ще могат да разбират себе си и света в дълбочина, да предвиждат неговото поведение и да го променят ефикасно. Ще са самостоятелни, свободни и отговорни личности. Ще могат да изграждат собственото си бъдеще.

За какво точно "мислене" говорите?

- Различните видове мислене ще бъдат учени чрез подходяща педагогика и внимателно изградени целенасочени инструкции с примери за приложения в различни области. Ще бъдат изучавани и овладявани основни видове мислене: аналитично, синтетично, абстрактно, логическо, критично, иновативно, интуитивно.

Така и цялостни комплексни методи за разсъждение и откривателство, които имат различни приложения, например: проблематизиране (задаване на въпроси), концептуализация, онтологично моделиране, дизайн и конструктивно мислене, системно мислене, алгоритмично и информатично мислене, визионерско и сценарийно мислене, стратегическо мислене, интегративно мислене, научно мислене, мислене решаване на проблеми, взимане на решения. Освен това ще се учат техники като: мисловни карти, бързо четене, бързо писане, визуално моделиране и др.

Защо трябва да има специален предмет? Мислене не се ли прилага във всички предмети?

- Защото тези интелектуални модели и навици трябва да се изграждат целенасочено и последователно. Затова е необходимо да има специално заделено време, педагогики, съдържание и подготвени учители. Можем да направим аналог с ученето на езици. Езиковите компетентности се ползват и развиват по всички предмети и образователни дейности, но заделяме специално време за целенасочена подготовка.

Изключително важно е да подчертаем, че научените инструменти и модели за мислене ще бъдат прилагани, използвайки съдържанието от всички други предмети. По този начин децата не само ще придобиват практически опит по качествено мислене, но и ще разбират много по-добре материала по другите предмети. Ще са в състояние да разсъждават много по-задълбочено, да откриват нови знания и да ги интегрират.

Същото е и за учителите по "мислене": те ще помагат на колегите си по другите предмети да използват научените интелектуални инструменти и да ги прилагат в преподаването. Така учителите по "мислене" ще станат естествени катализатори за възстановяване на баланса между знания, умения, навици и нагласи в образователния процес.

Какво ще е характерно за този предмет?

- Методите за преподаване ще са доста различни от традиционните. Възнамеряваме да приложим педагогиката и структурата на учебните материали на JUMP Math – системата за обучение по математика, която вече пета година внедряваме в България. С JUMP Math се постигат изключителни резултати: мотивираност, качествено мислене, разбиране в дълбочина, инициативност и кооперативност, които водят до отлични математически способности на всички деца. Всички деца.

Ние не просто знаем, че JUMP работи, знаем и защо работи. Методите на JUMP са доказани от съвременната наука за ученето и са универсални – приложими са за всеки предмет, който изисква последователно изграждане на сложни концепции. Ще изпратим разработчиците на учебните материали, най-важните от които са подробни инструкции-сценарии на уроците за учителите, на специализация в Канада, за да бъдат обучени от колегите, които разработват JUMP Math. Уверени сме, че ще успеем да постигнем същите резултати и по "мислене".

Как виждате промените в структурата на учебните програми с новия предмет?

- Наистина се оформя визия за нова "архитектура" на образователните процеси – принципно нови учебни програми и различен начин на взаимодействие. Всъщност тя вече е оформена след няколко години обмисляне и изследване на световния опит, което започна с работата по Стратегическите изисквания за реформа на образователната система на БАСКОМ от 2012 г. Използваме резултатите и от гражданската инициатива "Диалог за бъдещето", която дефинира новите обществени изисквания към образователната система за XXI век.

Оформят се три основни образователни потока комбиниращи целенасочени обучения, откривателство и изследвания, реална работа, учене чрез преживяване, както и свободно развитие и общуване:

- Метапредмети  – мислене, лично развитие и взаимоотношения, комуникация, ефикасно изпълнение/действия – те изграждат универсални компетентности, които се интегрират и прилагат в другите два образователни потока.

- Традиционни предмети – математика, естествени науки, науки за живота, обществознание, хуманитаристика, изкуства, езици, здравно и физическо възпитание, прагматични умения и т.н.

- Интегративни дейности – интердисциплинарно изследване по теми/проблеми, работа по проекти, учене чрез преживяване, обществени приноси, стажантсва и т.н.

Метапредметите и традиционните предмети се преплитат като матрица. Във всеки традиционен предмет се използват универсалните метакомпетентности и обратното – всеки метапредмет използва материал от традиционните предмети. Интегративните дейности осъществяват практическото приложение на знания, умения, навици и нагласи, като ги обогатяват, задълбочават и най-важното дават възможност на децата да придобият реален опит – да постигат цели, да правят грешки, да преодоляват трудности и да изпитват успехи, да работят заедно и да допринасят стойност за общностите, в които живеят. Така те ще се включат като пълноправни граждани в обществото с увереност, самочувствие и самостоятелно мислене.

Как ще се осигурят необходимата материална база и подготовка на учителите?

- Няма да има нужда от допълнителна материална база. Ще се ползва наличната техника по училищата, когато има необходимост. Учителите ще се подготвят така, както в момента обучаваме учителите по JUMP Math. Вероятно това ще са сегашни учители по ИТ, математика, физика. Те ще са подпомогнати от подробни сценарии-инструкции за всеки урок, които ще са разработени много внимателно.

Тяхното следване ще осигурява високо качество на обучение в цялата страна. Очакваме млади хора, подобно на учителите на "Заедно в час", да проявят интерес да станат учители по "мислене" или по другите три метапредмета – "взаимоотношения", "комуникация" и "изпълнение".

Има ли съдействие и интерес от страна на училищата и Министерството на образованието?

- Има принципно разбиране. От нас зависи да съберем експертен екип и да задвижим проекта. Мисля, че МОН ще съдейства да намерим пилотни учители. След апробиране на първите уроци, ако докажем, че постигаме очакваните резултати, ще преминем към разработка на повече уроци с повече пилотни учители. Крайните резултати ще определят дали и как ще продължим. Дали и как ще съдейства МОН.

Какъв е международният опит в тази сфера и как ще се прецени кое е подходящо за българските ученици?

- Ние разчитаме, че за повечето видове мислене вече има разработени програми за обучение. Необходимо е те да бъдат трансформирани към подходяща педагогика, да се разработят сценариите на уроците, примерите от другите предмети, материали за учениците и т.н. Реално ще има нужда от висококвалифициран екип от 5-7 души, които да разработват предмета в продължение на години.

Ще има нужда и от независими научни изследвания на ефектите. От непрекъснато подобрение. Точно така, както в момента се работи в JUMP Math. Възнамеряваме да въвлечем професионалните гилдии, университетите и научните институти в разработката на тези нови обучителни системи. Най-важното: Ще разчитаме на взаимодействието с българските учители и ученици, както и на подкрепата не само на бизнеса, но и на цялото общество.

Децата на България заслужават по-добро бъдеще...

Наша е отговорността да ги образоваме така, че да могат да го осъществят!

Източник: http://www.dnevnik.bg/

Десет начина да спечелите колегите си

Имате ли колеги в офиса, които често са груби с вас, резки в отношенията  или просто студени? Ако отговорът е „да”,  то тук ще ви зарадваме, като ви съобщим,  че това е често срещано в колегиалните отношения и далеч не е  "необичайно явление", както посочват и от издание Forbes. Сходно обаче за повечето хора е вътрешното желание да са в добри отношения с  останалите си колеги на работното място и като цяло да се спогаждат с тях. Ето десет  начина как да разчупите леда:

•      Опознайте вашите колеги  –„ Отделете  време да научите повече за живота и интересите на вашите колеги извън  офиса”, посочва кариерният коуч Райън Кaхн пред Forbes. "Понякога можете  да се изненадате колко общо имате помежду си. Един от начините да  направите това е, като прекарвате обедните почивки или кафе паузите в  компанията на различни хора от фирмата. Това със сигурност ще ви помогне  да развиете вътрешната си мрежа от контакти\", коментира Кахн.

• Вслушвайте се в идеите на останалите – „Понякога  да сте добри слушатели е достатъчно, за да успеете да привлечете повече  хора на ваша страна”, отбелязва коучът Рита Фрийдман. "По време на  екипните срещи в офиса не бързайте да налагате вашето мнение на всяка  цена, преди да сте изслушали идеите и предложенията на останалите  колеги. Покажете уважение към тях и се опитайте да ги ангажирате в  разговор, а не в съревнование." 
•  Бъдете приятелски настроени - "Това  може и да звучи логично, но често хората забравят да се усмихват",  отбелязва Фрийдман. Така е доста вероятно да изпращат погрешни послания  към колегите си, което от своя страна обяснява липсата на приятелски  отношения в офиса. "Съветвам ви да научите имената на останалите  служители във фирмата, да им казвате добро утро и хубава вечер всеки  ден", съветва кариерният коуч. Кахн пък допълва, че малките  жестове могат да окажат много благотворно влияние върху изграждането на  "здрава връзка".”Например оставянето на поздравителна бележка на  бюрото на някой колега, който е бил повишен или има повод за празнуване,  е добър подход за сближаване, напомня той.  
• Не избягвайте да говорите за проблемите. Ако  имате колега, когото не можете да понасяте или той вас, е от значение  да продължите да работите конструктивно заедно”, казва Кахн. "Бил съм  свидетел на ситуации, в които служителите съвсем очевидно заобикалят по  най-дългия път само и само, за да избегнат нежеланата среща, а това  задълбочава проблема." Коучът съветва, ако имате конфликт с някого на  работното място, да не го избягвате, а да поговорите с него и заедно да  потърсите най-доброто разрешение на проблема.
• Не клюкарствайте за колеги – „Бъдете  сигурни, че да кажете нещо негативно за колега на работното място или  онлайн е един от най-бързите начини да се разрази трескава "офис драма",  напомня Фрийдман. "Не се колебайте обаче да хвалите останалите, тъй  като това винаги има позитивен резултат", допълва тя.
• Бъдете признателни - Научете се да благодарите на вашите колеги за приноса им към изпълнението на задачите и тяхната помощ, дори когато смятате, че това е част от работата им. "Всеки обича да се чувства ценен в офиса и дори импровизираните комплименти за нова прическа или пуловер да са само ласкателства, то комплиментите свързани с работа носят трайна тежест в отношенията", отбелязва Фрийдман. 
• Настройте стила си на работа по типа човек - Преди  всяка среща в офиса  помислете какъв тип човек е вашият колега и какво  трябва да се направи, за да постигнете желания резултат. Понякога е удачно предварително да го наблюдавате как общува с останалите, за да разберете какъв е ключът към правилната комуникация с него. Например някои хора предпочитат да си "побъбрят" за по-лични теми преди бизнес среща, а други смятат това време за неефективно и предпочитат да се кара по същество", коментира Кахн. 
• Предлагайте помощта си - "Понякога е трудно да се каже дали колегите ви ще оценят положително предложението ви да им помогнете или този жест ще се сметне за натрапване в личното им пространство и дори като вид досаждане. Никога обаче няма да разберете какъв е отговорът, докато не ги попитате", напомня Фрийдман. И допълва, че ако искате искрено да помогнете на колега, трябва да го направите скришом от останалите погледи. Не е необходимо всички да разбират, че поемате допълнителни задачи и да ви смятат за "мъченик". Не забравяйте, че предлагате помощта си на добра воля и никой не ви кара.
• Приемайте конструктивната критика позитивно - Едно от качествата, които най-видимо разграничават по-старшите лидери от техните млади колеги, е способността за обективна преценка на ситуацията. "Ако някой критикува проекта ви или начина на работа, помислете за това конструктивно. Често се случва по-младите служители да смятат всяка конструктивна обратна връзка за лична атака", посочва Кахн. Фрийдман допълва, че да бъдеш възприемчив на работното място е ключов елемент от мисията да се сприятелите с останалите. "Не забравяйте, че е възможно вашите колеги да се съмняват в работата ви без да си втълпявате, че са злобни към вас." 
•  Нагаждайте поведението си според ситуацията. Ако всяка петък вечер колегите ви имат навика да излизат заедно или да ходят някъде през почивните дни, желателно е от време на време вие също да се появявате на тези сбирки, дори и да не кипите от ентусиазъм. От друга страна, ако работите в компания, чиято фирмена политика е ясно разграничаване на работата от личния живот, то спазвайте дистанция. "Тук  е удачно да припомним, че трябва много да внимавате какво споделяте с  колегите си, тъй като не всеки иска да слуша за проблемите ви, да  обсъжда политика или религиозни теми", припомня Фрийдман.

Източник: http://www.karieri.bg

Как да станете харизматичен лидер?

Пет съвета, които ще ви помогнат да влияете върху масите и вдъхновявате хората си.

 

Познавате ли хора, които ви очароват само с присъствието си? Със своята харизма те могат да влияят върху другите без каквито и да е усилия. Полезни съвети как да се превърнете в харизматичен лидер изброява Аким Новак в книгата си „Увличайте: Как да въздействате дълбоко и разгърнете вътрешната си енергия на лидер?“, пише youngentrepreneur.com.

·         Подгответе се - Няма как да завладявате хората, ако се притеснявате, докато говорите. Прегледайте ключовите точки в презентацията си непосредствено преди среща или публична изява.

·         Не бъдете стоик - Някак как да влияете на хората, ако в думите ви липсва страст, чувство за хумор, или каквото и да емоционална нотка. Ако сте твърде строг, мълчалив и сдържан професионалист, е трудно да се сближите с хората.

·         Демонстрирайте ентусиазъм - Харизмата до голяма степен зависи от езика на тялото. Вашата поза трябва да издава ентусиазъм. Обърнете внимание в каква поза се чувствате комфортно, поработете върху дишането си, за да изглеждате по-уверени, наблегнете на контакта с очи. Имайте предвид, че прегърбената стойка снема харизмата дори и най-пламенния говорител.

·         Бъдете истински - Ако не ви бива да разказвате шеги или истории, не го правите. Ако копирате стил, който не ви е присъщ, само ще подкопаете доверието към себе си. Не използвайте наизустени заучени фрази.

·         Практикувайте - Може би ви звучи странно, но репетирането на харизматичността има ефект. Може значително да повишите вашето влияние и притегателна сила чрез редовното й практикуване.

Източник: www.economy.bg

Психолози: Уютът на работното място превръща наемниците в отдадени партньори

Организации, в които служителите се чувстват нещастни, загиват, смятат експерти. Най-щастливите служители са в Исландия, сочи проучване на списание \"Тайм\". Оказва се, че обкръжението на работното място, насърчаването на хобитата и семейните отношения, както и добрата храна, превръщат наемниците в отдадени партньори.

Уютът на работното място не е приоритет за българските мениджъри, казва психологът Пламен Димитров, но все пак допълва, че вече и у нас има компании, в които служителите са ценност, а не ресурс. "На фона на това, че има работодатели, които дори не плащат възнаграждения, може да се каже, че добрите работодатели са онези, които се грижат за базисната сигурност на служителите и дават мотивиращи заплати", смята Пламен Димитров. "Има някои работодатели у нас, които поемат дори таксите за психотерапия. Това е така, защото работодателят знае, че психичното здраве на служителя и близките му, е много решаващ фактор за тяхната работоспособност". Във финансовия отдел на голяма компания джагите в обедната почивка или след работа, освобождават напрежението. "Вечер след работа джагата действа много отпускащо, а колективът се сплотява", смята Страхил. Според психолога Пламен Димитров ключов фактор в работата на фирмата са качеството на отношенията, безконфликтността, ниският стрес. Отборът, който допусне да бъде победен, застава в средата на помещението и казва, че е най-слабият отбор. Това е традицията. "Какво се случва с една организация, в която хората започват да се чувстват нещастни? Кара хората да се защитават от неблагоприятната обстановка и това ги прави нито ангажирани, нито отдадени... и в крайна сметка такива организации загиват", смята Пламен Димитров. Според психолога ако една компания се грижи добре за високопоставените в организацията, рано или късно тази политика ще стигне и до редовите служители. "Чувал съм за круизи на норвежки фиорди и то от хора, които са изцяло български персонал. Когато не можеш да мотивираш хората с пари, трябва да създадеш човешка атмосфера и среда. Да инвестираш в качеството на живота им", смята Пламен Димитров.

Източник: http://btvnews.bg/bulgaria/uyutt-na-rabotnoto-myasto-prevrshcha-naemnitsite-v-otdadeni-partnori.html

Оформяне на нова длъжност (джоб карвинг) :Наръчник за специалистите по разработване на нови длъжности

Гари Грифин

Оформянето на нова длъжност е акт на анализиране на трудовите задължения, изпълнявани на дадена длъжност, и идентифициране на специфични задачи, които могат да бъдат възложени на служител с тежко увреждане. Докато заетостта на пълно работно време винаги е обоснована (работодателят има нужда от служител, който да върши съответните задължения), оформянето на нова длъжност (джоб карвингът) се прилага при хора, ползващи услугите на подкрепената заетост, и които по различни причини (физическо или психическо увреждане, интелектуален капацитет, крехкост от медицинска гледна точка, необходима подкрепа или по свой избор) не са на трудовия пазар за работа на пълно работно време (Грифин и Уинтър, 1998). Най-голямо внимание трябва да се обърне на това да не се създават работни места, които обезценяват хората с увреждания, отделяйки ги физически от останалите служители или на който им се дават досадни, опасни или неприятни (за останалите служители) задачи.

Съществуват много обстоятелства, които трябва да се вземат предвид, свързани с процеса по оформяне на нова длъжност. Например маркетинговият подход при създаването на нова длъжност трябва да бъде добре обмислен и делови. Специалистите трябва да контактуват с работодателите като диагностици, готови да проучат съответните нужди и да предложат решения за предизвикателствата пред продуктивността. Друго обстоятелство са целите, с които клиентът прави назначението. Разработването на никое ново работно място не може да стане без вникването в това какъв вид работа ще е подходяща и приемлива за съответния служител. Отношението на колегите също е от значение. При създаването на възможности за заетост корпоративната култура и всички неписани правила на конкретното работно място също трябва да бъдат взети предвид. Например дадена работа била оформена като нова длъжност за човек, който трябвало да взима и доставя части на автокъща. Назначаването на човек, който да върши тази работа, било финансово ефективен метод за тази автокъща за решаване на проблемите с доставката на части. Традиционният метод включвал вземане на поръчките за необходимите части от местен гараж и извеждане на служител от отдел „Части”, отдел „Услуги” или монтьор от задачата, която върши в момента, за да достави тези части. Това е бил много неефективен процес, но служителите са го харесвали, защото напускали сградата, в която работят, за известно време и са си почивали. Длъжността, създадена за човек, който е съгласен да работи по тридесет часа седмично, не се запазила, защото останалите служители гледали на новия служител като на човек, който взема някои от ползите, свързани с тяхната работа. Малко наблюдение върху културата на работното място е можело да доведе до по-различен подход за назначаване, при който това работно място нямало да бъде изгубено.

Наблюдение и чест контакт на специалистите по човешки ресурси с работодателя е ключът към успешното оформяне на нова длъжност. Без отделянето на време за подготвяне на компанията или време, през което специалистът да е близо до компанията, оформянето на нова длъжност няма как да е успешно. Всяко работно място е различно: различна култура, различни качествени стандарти, различни личности, различни процедури (Дийл и Кенеди, 1982). За да осигурите добро сработване между работодател и служител, процесът на подбор трябва да включва проучване на работното място, основано на желанията на клиентите и нуждите на работодателя. Тъй като форматът на тази статия не позволява дискусия по стратегията за оформяне на нова длъжност, следната схема може да помогне като най-грубо очертае стъпките, свързани със създаването на нови възможности за заетост.

Стъпка 1: Проучване на нуждите и желанията на клиента с увреждане

Стъпка 2: Проучване на компаниите, които са поставени като цел: персонал, обучение, текучество, конкуренция, технологично ниво

Стъпка 3: Посещаване на примерна целева компания

Стъпка 4: Проучване на изпълнението на задачите, което се изисква от служителите

Стъпка 5: Наблюдаване на корпоративната култура: правила и ритуали

Стъпка 6: Анализ на отговорностите и проучване на възможностите, обучението и нуждите от подпомагане на клиента

Стъпка 7: Преговори с работодателя

Стъпка 8: Научаване и прецизиране изпълнението на задачите

Стъпка 9: Изграждане на естествена подкрепа/връзки

Стъпка 10: Постепенно оттегляне на подкрепата

Стъпка 11: Оставане в ролята на консултант

Следват няколко примера, които илюстрират стратегиите или подходите, използвани при предоставянето на възможности за хора със сериозни увреждания.

Стратегия на бизнес ефективността и продуктивността. - Този подход може да бъде използван в компании, предлагащи широка гама от услуги и производствени операции. Конкретният пример е основан на комбинирането на сервизите в малките градове. Дискусията около проучване на бензиностанциите илюстрира въпроси, на които трябва да бъде отговорено, когато се разработва търговски подход и най-вече на нова длъжност.

Jim Texaco е разположена в град с около 10 000 души население в Североизтока. Градът бавно се превръща в целогодишен курорт, което се дължи на близостта му да планини, възможностите за риболов, туризъм, къмпинг, ски. Джим държи бензиностанцията над 10 години и обикновено работи сам. Има работници, които му помагат почасово, но смята, че местните колежани са неблагонадеждни и трудни за контролиране.

Джим е наблюдаван в рамките на 8-часов работен ден. Неговите задачи са записвани и по-късно са му задавани въпроси относно приходите, търсенето на сервизни услуги и т.н. Проучването на работния ден на Джим показало, че той прекарва почти четири часа в изпълняването на ремонти, за каквито винаги е имало голямо търсене. Останалото време от работния му ден е заето от дейностите, показани в таблицата по-долу. Бърз преглед на тези дейности и малко проучване, което включва разговори с местните търговци на едро на бензин, Националната асоциация на търговците на автомобили и Дженеръл Мотърс, показва, че Джим получава по 34 долара на час, когато изпълнява ремонтни услуги и различни настройки, и само пет цента на галон, когато сипва бензин. Джим обаче трябва да продава бензин, за да запази франчайза си с Texaco. Останалите дейности, които представляват половината от работния му ден, имат малко директно влияние върху генерирането на приходи.  

Проучване на работния ден на Джим (не в последователен ред)	Ефективно и продуктивно задължение за Джим	Задължение, което може да върши и помощник
Отговаряне на телефонни обаждания	Понякога	Да
Сипване на бензин	Не	Да
Проверка на маслото	Не	Да
Отстраняване на повреда	Да	Няма информация
Измиване на стъклата	Не	Да
Почистване	Не	Да
Основно почистване	Понякога	Да
Поправяне на механични повреди	Да	Не
Ходене до пощенската станция	Не	Да
Подреждане на рафтовете	Не	Да
Проверяване на доставките	Не	Да
Разговори с клиенти	Понякога	Може би
Преглед и обслужване на двигателя	Да	Не/Може би
Поправка на спукани гуми	Не	Да
Почистване на инструментите	Не	Да

По-дълбока дискусия показва, че Джим печели годишна заплата от около 26 000 долара. Ако и през осемте часа Джим извършава ремонти, което той обича да прави и за което има пазар, той ще удвои заплатата си на 52 000 долара. Изнасяйки от неговата длъжност дейности, които са жизнено важни за работата на и създавайки работно място за човек с увреждане, собственикът може да се концентрира върху по-печелифшите дейности. Новата позиция може да има годишна заплата от 12 000 долара (доста прилична заплата за такава длъжност) и така сумата, която ще остава за Джим ще е 40 000 долара. Тази нова заплата представлява забележимо увеличение от първоначалните 26 000 и ще изглежда привлекателно за Джим, ако бъде използван внимателен подход при продажбите, основан на изграждането на връзки (Грифин, 1991г.). Разбира се, създаването на нова длъжност зависи от избора на потребителя, компетентността и необходимата подкрепа, както и от условията на местния пазар и цялостния климат на работната среда.

Стратегия на консултантските услуги/услугите по заетостта - Този подход може да бъде използван в различни компании и особено в тези, в които има голямо текучество на персонал или които работят на пазар, характеризиращ се със сезонни флуктуации. Имайте предвид, че длъжностите, на които обикновено има голямо текучество, може да не са подходящи за всеки. Тези позиции не трябва да бъдат използвани като длъжности, на които се назначават подценяваните хора със сериозни увреждания, което може да резултира в повишена тревожност и по-голямо текучество. Подхождайте към тези длъжности със здрав разум и разбирането, че те са места за старт на кариерата или сезонни работни места. Това е просто стъпало в кариерната стълбица. И пак казваме, важно е да се водят бележки за корпоративната култура на компаниите, в който има голямо текучество.

В мотел, с който работи автора, има голямо текучество, но след няколко дни наблюдение на място се оформя група от постоянни служители. Тези служители имат дългосрочни договори и споделят култура с много ритуали, която е много трудна за пробиване. В така формиралата се група новите служители се приемат след демонстриране на издръжливост в работата, силно чувство за вътрешноведомствен хумор и участие в груповите поръчки на сладкиши, пуканки и снакс, които да споделите с екипа. Невъзможността да се разчете тази култура и предприемането на бавни, решителни действия да се натъкмиш към нея води до бързо изключване. Новопостъпилите служители, които не възприемат тези ритуали, биват отстранявани от групата. В такава ситуация много от служителите се преместват на друга работа. Добрият мениджър разчита тези знаци и разработва стратегии, който да помогнат на съответния служител да се почувства част от екипа и по този начин те защитават както работното място, така и отделния служител. В рамките на стратегията на консултантските услуги/услугите по заетостта се извършва проучване, за да се разкрият бизнес трендовете, които благоприятстват оформянето на нови длъжности (Грифин, 1989) В описания по-горе пример с мотела такова проучване е извършено в западен град, за да подпомогне създаването на ниша за услуги на агенция за подкрепена заетост на местно ниво. Проучването включва идентифициране на мотели в близост до домовете на кандидатите, търсещи първа или втора работа в отдели за подръжка. Били са прозвънени собствениците на малки и средни мотели. Почти всички собственици били склонни да обсъждат въпросите, свързани с текучеството, набирането и обучението в своите мотели. В тези дискусии станало ясно, че средният мотел в този регион наема пет помощника, един от които е главен, има повече задължения и отговорности и по-високо заплащане. Средната работна седмица на един помощник е 40 часа, 6 работни дни, и получава средно 4.5 долара на час с различните добавки. Главните помощници получават 6-8 долара на час. Средният годишен процент на текучество е около 200%, като варира от 80% до 300%. Този процент варира от град на град, от мотел на мотел, и затова е необходимо проучване при всеки отделен случай. Когато даден помощник напуска работата си, мениджърът или главният помощник трябва или да извършва и работата на напускащия, или да констатира, че задълженията вече са покрити. Главните помощници първи получават възможност за допълнително заплащане в много случаи. Обикновено допълнителното време се разпределя между главния помощник и останалите служители. От друга страна, мениджърът или собственикът гледат на това като възможно време, когато намалява качеството на работата, влошава се обслужването и се реализират допълнителни разходи. Търсенето на още един помощник е изключително важно и започва с публикуването на обяви, разкриване на нов източник на бъдещи служители или „от уста на уста” с приятелите на останалите помощници. Когато бъде нает нов служител, необходима е седмица за обучение в корпоративните стандарти. Това отдръпва главния помощик от обичайните му задължения и отваря възможности за повече разходи за допълнителна работа. Когато назначаването и обучението вече са приключили, разходите на работодателя могат да варират от 500 до 2000 долара, по-голяма част от които са скрити разходи. Ако мотелът наеме пет камериерки и има средно ниво на текучество от 200%, работодателят рискува да губи по около 20 000 долара годишно от разходи за назначаване и наемане. Специалистът по оформяне на нови длъжности трябва да създаде разрешаваща проблемите връзка с мениджъра или собственика и да участва в дискусията относно разходите за допълнително работно време. Стремежът към бързи постижения тук може да причини на собственика чувство на некомпетентност и гняв. Тази ситуация може да забави възможността за назначаване. Специалистът по оформяне на нови длъжности може да представи на мениджъра възможна стратегия за услуги при назначаване. Тези услуги могат да включват, наемане, наблюдение, обучение и проследяване. Заплащането на тези услуги, основано на анализ на това какво работодателят ще спести, наемайки един или двама души чрез агенция, също е обоснована бизнес дейност. Когато хората получават нещо за нищо, тяхната отдаденост често е на минимално нива. От гледна точка на доставяните услуги, ако доставящата ги агенция не оценява услугите, които предоставя, непрекъснатата отчетност на услугата може да бъде отслабена. Добрите услуги по заетостта за добре заплатени и добавянето на пазарно-обосновано цена може да повиши очакванията и постиженията на всички заинтересовани страни.

Друга стратегия в случая е да се направи анализ на рутинните задължения на камериерите и, както в случая с Texaco,  да бъдат премахнати непродуктивните или дублиращите се задължения, което ще направи всички служители по-продуктивни. Това също така намалява неудобството, свързано с членовете на екипа, които напускат. Такива задължения, които могат да бъдат орязани, в един мотел могат да включват: сменяне на чаршафите, изхвърляне на кошчетата за боклук, зареждане на количките за доставка, сменяне на кърпите и т.н. Всички тези дейности спестяват време и правят служителите по-продуктивни. Забележете, че увеличаването на продуктивността на хората може да има краткосрочен ефект и в понижаването на разходите за седмично заплащане. Това обаче може да доведе до проблеми за новия служител, тъй като другите служители може да гледат на него като на причина за тяхното нещастие. Ако ситуацията е такава, изработете стратегия заедно с работодателя. Може би повишената продуктивност означава, че свободното работно място няма да бъде запълнено, следователно това гарантира пълна заетост за останалите на работа като в същото време покрива нуждата от разкриване на нова помощна длъжност.

Примерът с мотела не трябва да се ограничава до създаване на нова длъжност, преструктуриране или създаване на нови работни места. Много компании и офиси от всякакъв вид са изправени пред едни и същи обстоятелства и могат да имат полза от консолидирането на задълженията в едно или няколко работни места.

Например Грийз Мънки, франчайз компания за бърза смяна на масло, е изнесла част от задълженията, за да ускори производството и да улесни извършваните операции. Клиентите на Грийз Мънки биват посрещани от служител, който приема важната информация за желаната услуга. Бързо, служител започва да почиства постелките, докато друг измива стъклата. Автомобилът се вкарва в гаража и един служител, който стои в канала, източва маслото и смазочните материали от шасито, докато друг служител проверява налягането в гумите, пълни резервоарите със съответните течности и долива ново масло. Целият процес отнема не повече от петнадесет минути и обикновено струва по-малко от услугите в местния гараж. Разходите за труд на Грийз Мънки може да са по-високи от тези на други компании за смяна на масла, защото в Грийз Мънки повече от четири работника работят по една кола. Удовлетвореността на клиентите обаче, в резултат на удобните часове за обслужване,  малкото чакане и качествените услуги, води до по-висока рентабилност и връщане на клиентите отново.

Стратегия на споделените задължения - Този подход за създаване на нова длъжност комбинира различни аспекти от останалите примери, дадени тук, но той е представен, за да покаже как преструктурирането на длъжността може да доведе до създаването на естествена или типична подкрепа.

Дейността на работилница за заваряване е наблюдавана и описвана, за да се разкрият възможностите за назначаване на човек със сериозно интелектуално увреждане. Работилницата е наела четирима заварчици, които изпълняват всички задължения, свързани с бизнеса, освен счетоводството, за което е наета външна фирма.

За да създаде атмосфера на естествена подкрепа и да минимизира нуждата от трудов наставник, описването на всекидневните дейности идентифицира задължения, който могат да бъдат дадени за извършване на този човек, но също така включва и задължения, които обикновено биват извършвани от двама заварчици, работещи заедно. Подходът на продажбите акцентира върху това, че сега, вместо да имате двама оксижениста, които получават по 12 на час, за да свършат дадена работа, един оксиженист и един новоназначен помощник, получаващи по-малко, свършват същата работа на по-ниска цена и, съответно, с по-голяма ефективност. И пак, примерът може да бъде модифициран, за да е подходящ за много компании. Таблицата по-долу илюстрира задачите, които се изпълняват рутинно, тези, които могат да бъдат изнесени от длъжността, както и тези, които могат да бъдат извършвани с помощта на останалите колеги или в момента се изпълняват от колеги. Съвместната работа намалява присъствието на трудовия наставник и съответното неудобство, акцентира върху естественото наблюдение и ръководене и взаимодействието с колегите, както и намалява зависимостта на потребителя от предоставяните услуги.( Роган, 1990г.)

Дейности на оксижениста (не в последователен ред)	Изнесени задължения	Споделени задължения
Пристигане на работното място	Да	Да
Кафе и разговори	Да	Да
Получаване на трудови задачи	Да	Да
Дизайн; Отстраняване на проблеми	Не	Не
Заваряване	Не	Може би
Смяна на течностите в резервоарите	Да	Да
Сортиране на ненужните части	Да	Може би
Изхвърляне на кошовете за отпадъци/рециклиране	Да	Понякога
Почистване на работното място	Да	Да
Почистване на инструментите	Да	Може би
Проверка на стоковите наличности/Доставки	Да	Да
Проверка и доставка на стоки	Да	Да
Разговори с клиенти	Не	Може би
Обяд/Почивки: Разговори; Шеги; Обяд/Почивки: Разговори; Шеги;	Да	Да
Излизане от работа и пътуване към вкъщи	Да	Да

Гореописаните примери за оформяне на нова длъжност са взети от практиката на автора. Представената информация е свързана със специфично проучване или проучване на хора с уникални цели за заетост. Пазарните ситуации и културите на работните места варират драстично в много случаи, но генералните концепции, представени тук, трябва да обобщят множеството ситуации и условия на заетост. Внедряването на подхода „Оформяне на нова длъжност” отнема много време и, следователно, по-усложнените му форми не са лесни за използване. Ако процесът се прилага така, както е посочено тук, и сериозно внимание се обръща на опасенията както на потребителя, така и на работодателя, това ще намали зависимостта от предлаганите услуги по подкрепа и ще резултира в по-дългото задържане на съответната длъжност.

Източник: http://www.griffinhammis.com/publications/carving.pdf\